Scopo. Le sale operatorie (SOs) sono strutture organizzative caratterizzate da un elevato grado di complessità organizzativa e gestionale che pone un attento monitoraggio dei processi produttivi, in una logica “spending review”. Pertanto diviene necessario pianificare interventi di miglioramento ove questi siano applicabili. È in questo contesto che è stata realizzata questa indagine, al fine di migliorare l’efficienza del servizio reso a parità di costi. 

Metodi. E’ stato realizzato una analisi organizzativa tra i mesi di Aprile e Dicembre 2016 su un blocco operatorio dell’azienda ospedaliera, applicando la metodologia “process management” alla realtà delle SOs. Il progetto ha coinvolto due aree chirurgiche dello stesso blocco operatorio, quali l’area elettiva chirurgica multi-specialistica (BOE) e quella cardio-chirurgica (CCH). L’analisi dei processi ha visto coinvolti i tre percorsi prodotto, paziente e sicurezza, su differenti prospettive: prospettiva “asis”, di processo e stakeholder. I dati sono stati elaborati per statistica descrittiva, e il t di student è stato utilizzato per determinate la differenza tra due medie, considerando significativo un p-value< 0.05. Il coefficiente di variazione (CV) è stato utilizzato per descrivere la variabilità dei dati rilevati.

Risultati. Il percorso prodotto (asis) ha permesso di descrivere i tempi per le attività relativi alla logistica inbound. Sia per il BOE che per la CCH le attività settimanali con maggiore impegno temporale sono state la verifica e lo stoccaggio dei farmaci e dei presidi (130[DS=±14] per la prima e 30[DS=±18] per la seconda). I tempi medi di allestimento sala, calcolati separatamente per il primo intervento erano di 27 (SD = ± 17), e per gli interventi successivi di 15 (SD=± 10), ove si evidenzia una differenza significativa di 12 minuti tra i due tempi (p<0,001). In CCH si segnala una elevata variabilità dei tempi rilevati per queste operazioni (CV= 82%). L’outcome del percorso prodotto, attraverso la prospettiva degli stakeholders, ha fatto emergere discreti valori medi di soddisfazione degli infermieri, dei chirurghi (2.9 vs 2.3) degli anestesisti (2.8 BOE vs 2.4 CCH). Il fattore “trasporto da un padiglione esterno” ha influenzato negativamente la percezione dei pazienti: i tempi sono risultati nettamente ridotti per coloro che afferivano alla CCH rispetto al BOE (p<0,001). I risultati del percorso sicurezza hanno fatto emergere una moderata criticità sia in relazione al riordino a fine seduta operatoria, sia in relazione al ritardo dell’inizio del primo intervento programmato.

Conclusioni. Ogni sforzo deve essere diretto ad individuare e risolvere sprechi e situazioni che limitano la produttività, al fine di permettere la migliore erogazione di prestazioni assistenziali e mediche ai pazienti. L’implementazione di un modello lean, può potenziare quei processi che portano efficienza e qualità, limitando sprechi e tempi improduttivi, utili a migliorare la percezione sia del cliente esterno che di quello interno.