Letteratura Italiana di Scienze Infermieristiche
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| Progetto realizzato e curato dall’Ordine delle Professioni Infermieristiche di Roma |
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Cerimele Marina, Colella Maria Teresa, Coppa Gabriele, De Simone Angela, Ventura Gianfranco. La pianificazione strategica in sanità: il caso dell’Azienda complesso ospedaliero San Filippo Neri di Roma. Organizzazione Sanitaria 2004(1-2):24–32.
Added by: Fabrizio Tallarita (01/08/2007 20:49:39) Last edited by: Fabrizio Tallarita (30/03/2008 18:08:10) |
| Tipo di Risorsa: Articolo di Rivista Chiave di citazione BibTeX: Cerimele2004a Invia la risorsa per email ad un amico  |
Categorie: Economia sanitaria, Management Autori: Cerimele, Colella, Coppa, De Simone, Ventura Collezione: Organizzazione Sanitaria |
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| Allegati | URLs http://www.secup.it |
| Abstract |
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(Trascritto dall'articolo). In un ambiente turbolento quale è il Servizio sanitario nazionale, contraddistinto da riforme e continue revisioni a partire dal 1978, si è inserita - ed ormai definitivamente radicata, sia pure con le inevitabili resistenze - la necessaria definizione degli attori pubblici come "Aziende". Anzi: nel definire l’autonomia del direttore generale, nel 1999 il D.Lgs. 299 l’ha persino spinta oltre: imprenditoriale. A parte considerazioni giuridiche o economiche d’azienda, è innegabile che i modelli gestionali ed operativi della sanità pubblica siano sempre più frutto di ispirazione - (ispirazione: non semplicemente imitazione) - delle precorse esperienze nel mondo privato. Di più: non soltanto i modelli della sanità privata divengono spesso quelli pubblici, ma persino le positive esperienze delle grandi imprese industriali e di servizi vengono passate in controluce per coglierne i tratti distintivi ed utili per una corretta trasposizione in chiave pubblica e sanitaria. Esempi di modelli così applicati ve ne sono numerosi, tutti caratterizzati dalla valida intuizione di aver tentato di far tesoro delle esperienze altrui, talvolta persino di qualche decennio antecedenti. Quel che ancora stenta a decollare definitivamente - a noi pare - è piuttosto l’idea concreta ed attuale che l’operatività e la gestione non migliorano molto se non hanno dietro un piano, un programma, una strategia. In altre parole, se il controllo di gestione, la valutazione del personale, i sistemi premianti, il budget, il reporting e la contabilità analitica sono ormai esperienze consolidate e diffuse - tal che ormai già si parla da tempo di best practice e di nuovi modelli di misurazione di performances - non altrettanto può dirsi della pianificazione strategica: esistono alcune esperienze, questo è vero, purtroppo numericamente inferiori alle altre e soprattutto spesso sporadiche, a sé stanti, talvolta scollegate dal contesto operativo o non reiterate nel tempo, come se un Piano Strategico possa essere valido in eterno. Talvolta si è udito che la normativa lega e delinea contorni troppo rigidi della pianificazione strategica: ci preme ribadire che l’osservazione, pur condivisibile se raffrontata alla versatilità delle aziende private, diviene debole se si pensa che gli stessi strumenti operativi e gestionali di cui si accennava prima scontano identiche difficoltà: così come esistono vincoli alla pianificazione strategica per via dei Piani sanitari regionali e nazionali, altrettanto per gli strumenti di gestione e controllo operativo esistono vincoli normativi, procedurali, comportamentali e - per chi ha deciso di accettarli - qualitativi: si pensi solo ai piani di emergenza, ai requisiti minimi per l’accreditamento, alle procedure di certificazione di qualità, alla sicurezza nei luoghi di lavoro, alle implicazioni medico-legali di ogni azione sanitaria, al consenso informato, al diritto di accesso e la privacy, ai ccnl (la lista ovviamente non è esaustiva). Il presente lavoro vuole essere un contributo allo sviluppo di tecniche di pianificazione strategica, rappresentando l’esperienza dell’Azienda Complesso Ospedaliero San Filippo Neri, con la precisazione che la pianificazione strategica ha preceduto concettualmente (ed operativamente camminato di pari passo) il controllo di gestione ed il budget, proprio a testimoniare la forte convinzione che un piano, una strategia, pur bellissima, non avrebbe avuto grande seguito se non fosse stata accompagnata dagli strumenti di quotidiano uso che consentono di verificarne la validità. Added by: Fabrizio Tallarita Last edited by: Fabrizio Tallarita |